Negli ultimi anni è stato considerato uno degli strumenti aziendali più validi ed efficaci per evidenziare le aree critiche di un processo e intraprendere un percorso di miglioramento. Le analisi e gli studi di benchmarking forniscono un riscontro oggettivo ed empirico circa la performance complessiva di una certa area/processo rispetto ad un riferimento esterno (peer group o dati di mercato) o interno (ad esempio, tra due divisioni/business unit oppure rispetto alla filiale estera dello stesso gruppo). Survey e studi di benchmarking hanno inoltre una copertura estremamente verticale, spaziando da temi strategici (priorità aziendali), direzionali (Kpi, Key performance indicator, e metriche di processo), economici e finanziari (Roe, Roi ecc.) fino a tematiche più operative e soft (benefit, company car).
Il business travel è una delle poche aree aziendali su cui non si è formata un’opinione condivisa riguardo all’applicabilità e alla consistenza di un’analisi di benchmarking. Da un lato, secondo alcuni, la forte peculiarità del travel (diverso a seconda del settore, della tipologia di viaggiatore, delle policy ecc.) rende difficile per un’azienda comparare la sua spesa, i suoi processi e la sua policy con altre aziende. Dall’altro lato, vi sono società e fornitori di servizi (agenzie, operatori, consulenti) che effettuano regolarmente confronti sui prezzi di alcuni item specifici (tratte aeree, tariffe car rental, scontistiche medie applicate), con la finalità principale di dimostrare l’efficienza di una scelta rispetto a un’altra.
Esiste una terza via?
Sorge dunque l’interrogativo circa la possibilità di considerare il business travel alla stregua di ogni altra area aziendale e di definirne il costo complessivo, sia come spending sia come processo, con la relativa tecnologia e servizi professionali a supporto. Questa opzione esiste, ed è concretamente applicata, soprattutto da aziende di una certa dimensione (sovente con presenza internazionale), e soprattutto in contesti geografici come gli Usa e il Nord Europa. Tuttavia, anche alcune importanti aziende italiane, in particolar modo nella veste di filiale locale di un gruppo internazionale, hanno preso parte ad esercizi di questo tipo. In sintesi, il progetto di T&E Benchmarking prevede la raccolta strutturata e articolata di tutti i dati relativi al business travel (sia come spending sia come costo generale di processo), la riaggregazione secondo uno schema predefinito di aggregazione dei dati (punto molto rilevante per la comparabilità dei dati) e il confronto con altre aziende che hanno partecipato allo stesso tipo di indagine. La tipologia e la qualità dei risultati sono di notevole spessore: la società ottiene una visibilità una consapevolezza del reale costo totale delle trasferte, oltre ad avere un riscontro oggettivo sulle aree di efficienza e sulla possibilità di rivisitazione dei processi.
Perché farlo ?
Le ragioni ricorrenti che spingono una società a intraprendere un’analisi di T&E benchmarking sono riconducibili a 4 aree principali:
1) acquisire una visione e una consapevolezza del posizionamento complessivo della società in quell’area;
2) conoscere i performance gap principali (rispetto alle best practice): sono queste le cause di una performance inferiore ai valori medi del gruppo di riferimento;
3) prioritizzazione e business case: capire quali processi hanno un maggiore impatto (in termini di saving) e una maggiore facilità di implementazione (quick wins);
4) acquisire Kpi esterni di misurazione che permettano di disporre di un riferimento verso il quale monitorare i futuri miglioramenti di performance.
In funzione della maggiore rilevanza di uno dei vantaggi ricercati, dell’urgenza e della disponibilità di risorse, esistono percorsi estremamente differenti per effettuare un’analisi comparativa e uno studio di benchmarking.
Modalità di esecuzione
Con l’intento di offrire una visione di sintesi, è possibile ricondurre il ventaglio delle diverse opportunità a tre tipologie principali di comparazione della spesa e dei processi di business travel. Tali tipologie sono caratterizzate da una gradazione crescente di complessità e investimenti e da un conseguente ritorno crescente, partendo da un progetto di valenza meramente tattico-operativa fino a progetti di più ampio respiro e importanza strategica. Le primi due rispondono ai seguenti quesiti: come e dove viene assorbita la mia spesa di travel? E in un’ottica più olistica: quali sono le principali componenti di costo dell’intero processo T&E? E quale l’efficienza delle componenti? La terza tipologia di analisi, invece, è utile per le società che intendono valutare il modello complessivo di servizio in area travel: in questo caso esiste verosimilmente conoscenza dell’entità e della rilevanza dello spending, ma c’è anche una maturità generale diversa. Si è già compreso che la via maestra dell’efficienza e del contenimento (o riduzione) dei costi è quella dei processi interni. Infatti senza (a) una policy chiara, condivisa e applicata, (b) senza meccanismi di previsione della domanda e (c) senza un percorso fluido e supportato dalla tecnologia per sottoporre, processare, validare e rivedere la spesa, gli effetti di nuove convenzioni e di attività intense degli approvvigionamenti e delle risorse umane saranno facilmente vanificati. Questo tipo di pensiero spinge l’azienda a rivedere criticamente le modalità operative e gestionali in essere alla ricerca di un confronto critico con le soluzioni vincenti (Best Practice) adottate da altri, anche in altri settori di mercato.
1) Analisi delle categorie di spesa rilevanti (80/20).
Una prima modalità di confronto, di natura estremamente tattica, si focalizza esclusivamente su alcune porzioni dello spending in area travel. Alcuni item di spesa particolarmente rilevanti (tratta dell’aerea geografica maggiormente frequentata, average room night nelle location di maggiore utilizzo, scontistiche media applicate su car rental rispetto ai listini offerti ecc.) vengono utilizzati come “prezzi indice” per determinare la competitività dell’azienda o per valutare la bontà delle opportunità offerte dall’agenzia viaggio (verifica del rispetto di eventuali Sla, Service level agreement, o selezione di un nuovo fornitore). Questo esercizio ha il vantaggio di essere estremamente rapido e immediato, ma offre una visione parziale: non coglie né gli aspetti di processo né gli aspetti economici “ancillari” (management fee, costi accessori, penali di cancellazione ecc.); ha anche una valenza limitata per il confronto con altre società (per le medesime ragioni e anche perché i volumi sottostanti potrebbero essere molto eterogenei). In sintesi, è una sorta di acid test iniziale per scoprire qualche indizio, da investigare meglio.
2) Metriche di Performance dell’area Travel & Expenses.
È un vera e propria analisi strutturata e standardizzata della performance di efficienza e di efficacia. Il progetto si articola in alcune macrofasi:
a) i dati della società vengono raccolti, tabulati e aggregati secondo una tassonomia standard di riferimento;
b) attraverso la riclassificazione dei dati vengono prodotti Kpi e metriche di efficienza e di efficacia;
c) normalizzazione dei Kpi del campione di riferimento rispetto alla dimensione della società;
d) confronto dei Kpi della società con i dati medi del campione e con i dati world class (primo decile o primo quartile del campione).
Si tratta di un vero mini progetto consulenziale che richiede la conoscenza della metodologia di indagine, adeguati tool di supporto per la raccolta e l’elaborazione dei dati e la disponibilità di un campione di riferimento. Solo poche società internazionali possono offrire questa tipologia di servizio in modo strutturato e specializzato e con un’ampia base dati reali disponibili: in questi casi il progetto viene completato in 6/8 settimane con un investimento piuttosto contenuto e
un coinvolgimento limitato del personale della società.
A titolo esemplificativo, nella figura 1 proponiamo un’illustrazione della tassonomia di riferimento utilizzata da una società leader a livello internazionale nella esecuzione di benchmark di processi aziendali della cosiddetta area SG&A (i processi e le funzioni più prettamente interni: finanza, acquisti, risorse umane, It – cfr. tabella in pdf). Disporre di una tassonomia standard e raccogliere i dati del business travel secondo questo riferimento è il prerequisito fondamentale per la solidità e l’affidabilità del benchmarking: è cioè necessario “incasellare” le varie attività e i relativi costi associati nello stesso modo, indipendentemente dalla terminologia e dalla collocazione organizzativa all’interno della singola società. Sembra calzante l’analogia con la riclassificazione dei dati di bilancio: per comparare i dati economici di due società bisognerà aggregare e/o disaggregare alcuni valori per poi ricomporre due puzzle che hanno la stessa struttura logica. Solo in questo modo il confronto e la lettura comparata potranno offrire spunti di riflessione significativi.
Continuando con l’analogia della riclassificazione di bilancio, così come in un caso vengono prodotti gli indici di bilancio, nella fattispecie in esame vengono prodotti Kpi e metriche di efficienza dell’area business travel.
Le metodologia esposta vede come suo punti di partenza la LOTO analisi, laddove ogni sillaba dell’acronimo rappresenta una delle 4 macrocategorie in cui processi/attività/costi sono suddivisi: Labour (componente del lavoro del personale dipendente), Technology (ricorso alla tecnologia, in termini di applicativi, licenze ecc.), Outsourcing (utilizzo di personale esterno, in maniera continuativa per l’espletamento di attività), Other (eventuali altri voci, ad esempio le consulenze).
Questo primo confronto offre già un’istantanea immediata e diretta delle aree di efficienza ed efficacia (cfr. figura 2): la significatività del confronto, è opportuno ribadirlo, si poggia sull’utilizzo di una tassonomia comune, sulla riclassificazione dei dati secondo la tassonomia stessa, e sulla normalizzazione delle diverse grandezze (i dati medi del campione vengono riproporzionati alla dimensioni chiave della società oggetto di benchmarking).
Anche in presenza di eterogeneità nei modelli operativi, nelle dimensioni di spesa e nelle scelta make or buy (cosa faccio internamente e cosa acquisto dall’esterno) , la riclassificazione dei dati secondo in base a uno stesso modello standard consente di mettere in luce tutte le differenze: assorbimento di risorse, presidio delle singole attività, efficienza e qualità del processo. Si potrà per esempio (cfr. figura 3) conoscere la propria produttività complessiva e il costo totale per processare un documento di spesa.
Allo stesso modo (cfr. figura 4) l’azienda potrà sapere se il suo livello di spesa in tecnologia a supporto dell’area travel è in linea con la media delle aziende del gruppo e se la qualità del processo è adeguata.
3) Confronto con le Best Practice e gap analysis dei processi aziendali T&E
L’applicazione aziendale dell’analisi dei processi e del loro ridisegno (BPR, Business Process Re-engineering) ha subito una variazione importante negli ultimi anni. La prassi comune era quella di investire una fase importante del lavoro nella mappatura esaustiva dei processi esistenti (la cosiddetta as-is analysis) per poi disegnare il modello a tendere (to be) e definire un piano di azione per traguardare il nuovo scenario. Un nuovo modello di lavoro, più diretto e pragmatico, ha ricevuto applicazione negli ultimi anni in alcune aree aziendali, fra cui il business travel. Non vengono realizzate né una fase “as-is” né una fase “to be”: i processi aziendali esistenti vengono direttamente confrontati con best practice (cioè un con modello operativo ideale in cui ogni attività viene realizzata nel miglior modo possibile). Il risultato è una gap analysis: per ognuna della attività svolte in area travel viene identificato il gap rispetto alla corrispondente best practice. L’analisi viene poi arricchita con un valutazione della possibilità di risolvere il gap (in termini di fattibilità, tempi e costi) e del relativo beneficio economico/di processo che ne consegue. Le singole azioni, in questo modo, sono quindi inserite in una sorta di score card sintetica con costi, benefici, tempistica ed eventuali ostacoli: in questo modo la società può decidere di implementare un eventuale piano di azione in funzione degli obiettivi di riduzione del costo necessari entro un certo lasso temporale.
Quali sono i risultati ?
Le tre metodologie presentate sono percorsi eterogenei per tempi, complessità e tipologia di risultato. Tuttavia vi sono alcuni punti di contatto: intraprendere un percorso di confronto e di benchmark offre alla società una prospettiva nuova da cui osservare una realtà consolidata e stratificata.
In primo luogo si crea consapevolezza: del costo totale reale, delle sue principali componenti e delle differenze (positive o negative) rispetto ad altre società, ma anche dei punti di forza e delle aree di miglioramento. In secondo luogo vengono acquisiti gli elementi necessari per intraprendere un qualsiasi programma di cambiamento e innovazione (fornitori, modello operativo, tecnologia, processi e policy): elementi quantitativi ed empiricamente riscontrati, un input utile sia per predisporre un business case sia per valutare cosa sia potenzialmente sostenibile e raggiungibile. Infine, esiste un traguardo ideale, un obiettivo che si declina in alcuni Kpi obiettivo, utili per misurare avanzamenti verso la meta finale.
In sintesi, il business travel benchmarking si può fare. Con metodologie rodate ed efficaci, e con sforzi relativamente contenuti, in termini di investimento e di tempo. La metodologia e il tipo di percorso sono in funzione diretta della rilevanza del travel (sia come spending sia come funzionalità al business) e delle necessità aziendali di contenimento della spesa e di efficienza dei processi. L’invito finale non è volto ad incoraggiare la società a sperimentare uno dei percorsi menzionati, quanto a diffidare dell’offerta di scorciatoie semplicistiche. Sarà facile incontrare qualcuno pronto a offrire un extra sconto su una specifica tratta aerea o su una fascia di alberghi (soprattutto su dati già consuntivati!): effettuare sondaggi di mercato spot è sempre buona cosa, valutare efficienza complessiva ed efficacia del servizio è un esercizio ben diverso.
Testo di Davide Gibellini, Mission n. 6, ottobre 2011
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