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Come allestire un inplant

Sono diverse le società in Italia che si sono strutturate per la gestione delle trasferte con un 22inplant interno, ossia un ufficio distaccato dell’agenzia di viaggio che lavora al servizio esclusivo dell’azienda tramite proprio personale e proprie attrezzature. Una soluzione che consente di interpretare al meglio le esigenze dell’azienda cliente, migliorando il livello del servizio e la percezione da parte dei viaggiatori e, nel contempo, accorciando i tempi di esecuzione delle prenotazioni.

I costi

L’inplant, però, costa. Non mi riferisco solo ai costi esposti direttamente nel piano di costi e ricavi concordato con l’agenzia, che tramite un sistema di remunerazione predeterminato (management fee, transaction fee) consente all’azienda di ricevere le commissioni d’agenzia in cambio di un’adeguata remunerazione per il lavoro del travel agent; mi riferisco, anche, a tutta una serie dicosti di gestione che vanno dallo spazio fisico, alle attività preliminari, alla proceduralizzazione delle attività dell’inplant, al contratto, normalmente molto più complesso del semplice contratto di preferenzialità o di esclusiva stipulato con un’agenzia esterna.

Pro e contro

Alla domanda “quando conviene passare all’inplant?”, la risposta, da un punto di vista strettamente economico, è la seguente: quando la previsione dei ricavi per l’azienda cliente, determinati dal ristorno delle commissioni d’agenzia, eguaglia o supera i costi connessi all’inplant stesso, determinati, a loro volta dai costi del personale e dalla remunerazione dovuta all’agenzia, oltre ai costi vivi di gestione dell’implant a carico dell’azienda cliente (es. pulizia degli spazi, cancelleria, linee telefoniche ecc.) e ai costi organizzativi e preliminari (ad es. la predisposizione dei locali dell’inplant sulla base delle specifiche Iata, la stesura e il controllo del contratto ecc.).

Nel caso in cui i ricavi eguagliassero (o superassero di poco i costi), l’inplant sarebbe comunque conveniente, in quanto consentirebbe di cogliere i benefici derivanti dalla struttura dedicata, che in seguito potrebbe essere meglio ottimizzata con delle azioni mirate.

Dimensioni di un inplant

Teniamo presente che, normalmente, la dimensione accettabile per un inplant prevede almenodue addetti dell’agenzia di viaggio (un inplant con un solo addetto è difficile da gestire in caso di malattia, ferie o assenza improvvisa che pregiudicherebbero il livello di servizio), un’efficientesistema di prenotazione per via telematica, una stampante Iata per poter emettere i documenti di viaggio, alcuni servizi accessori gestiti direttamente o tramite gli uffici centrali dell’agenzia e un efficiente servizio di fattorino (ad es. la biglietteria ferroviaria).

La logistica

Spesso, prima di rendere attivo un inplant, trascorrono diversi mesi o anche un anno, spesi tra pianificazione delle attività, predisposizione degli spazi e visita ispettiva della Iata, allacciamento delle linee per consentire l’accesso ai sistemi di prenotazione telematica e l’installazione della stampante satellitare, ricerca del personale qualificato ecc.

Da questo deriva che l’inplant, oltre che essere un costo, rappresenta un investimento di medio-lungo termine per l’azienda cliente e per l’agenzia, che proprio sulla base dell’inplant, vedono i loro rapporti commerciali notevolmente rafforzati. Un elemento decisivo, nella scelta di passare all’inplant, deve pertanto essere la volontà reciproca di ampliare e sviluppare i rapporti tra azienda e agenzia, fino a costituire una partnership molto stretta, che deve consentire all’agenzia di meglio comprendere e interpretare le esigenze di viaggio del cliente.

Una volta costituito, l’inplant sarà tanto più conveniente per l’azienda quanto più sarà utilizzato in maniera efficiente, in relazione al sistema di remunerazione previsto. Ad esempio, in un contesto regolato da un contratto basato su management fee (percentuale sulla spesa totale), sarà interesse dell’azienda cercare di “saturare” la risorse predisposte dal travel agent, proponendo attività che possano far aumentare il livello delle commissioni (che sono, lo ricordo, un “ricavo” per l’azienda) in misura maggiore rispetto alla percentuale di remunerazione dovuta: a titolo d’esempio cito l’organizzazione di incentive e meeting d’affari (in alternativa all’organizzazione proposta da agenzie di marketing) e l’introduzione, tra i servizi offerti dall’inplant, della prenotazione di viaggi privati da parte dei dipendenti.

E’ chiaro che se le commissioni (aeree internazionali e nazionali, alberghiere, ferroviarie, car rental ecc.) oltrepassano il 5%, mentre in un sistema di management fee la remunerazione dovuta all’agenzia è di qualche punto percentuale, ma inferiore alle commissioni, l’introduzione di queste attività consente all’azienda di ottenere un vantaggio economico, sfruttando meglio alcuni orari o giorni di lavoro sottoutilizzati nell’inplant. Ad esempio, l’attività di prenotazione di viaggi personali dei dipendenti potrà portare un beneficio solo se regolata nei termini e nelle modalità, nonché negli orari, che dovranno essere tassativamente e soltanto quelli di minor affluenza della clientela business travel (da evitare, quindi, il lunedì e il venerdì, giorni di solito critici per gli inplant). Leattività accessorie, in ogni caso, non dovranno interferire con la corretta ed efficiente gestione del business travel e, all’aumentare dei volumi di quest’ultimo e a parità di risorse impiegate nell’inplant, dovranno essere ridimensionate o, se è il caso, eliminate.

Motivi del successo

In seguito, il successo dell’inplant è determinato soprattutto da alcuni elementi che rivelano la capacità, da parte del travel agent, di interpretare e coniugare compiutamente il rapporto di partnership con il cliente. Sarà fondamentale il contributo di consulenza durante le trattative con i fornitori preferenziali (compagnie aeree, hotel, car rental), il controllo delle tariffe, la predisposizione e la presentazione di dati analitici e consolidati, utili a orientare le decisioni di business travel ecc.

La scelta del personale

Ma l’elemento di maggior importanza, nella determinazione del successo dell’inplant, è legato allepersone. La scelta delle persone e la loro introduzione, all’interno del sistema di servizi interni dell’azienda cliente, ne rappresenta il maggior fattore critico di successo, insieme all’organizzazione infrastrutturale del travel agent (sistemi informativi, report, statistiche ecc.). A questo proposito, le persone scelte, in quanto destinate a lavorare in autonomia e con minima supervisione da parte dell’agenzia, dovranno essere dotate di adeguata esperienza, perfetta conoscenza dei sistemi di prenotazione e degli accordi contrattuali in corso con il cliente e tra il cliente e i suoi fornitori (vettori, alberghi ecc.); dovranno avere la capacità di operare autonomamente, con sufficiente creatività, interpretando, nel contempo, in maniera adeguata quel ruolo di “guardiani della travel policy” che spesso il cliente a loro assegna.

Infine, decisiva è la capacità, da parte degli addetti all’inplant, di comprendere e fare propri, usi e comportamenti, anche non scritti, dell’azienda cliente, soprattutto nel modo di proporsi e di dialogare con i dipendenti (formale o informale, più o meno flessibile ecc.). Infatti, le caratteristiche personali e caratteriali degli addetti (cioè la loro “intelligenza emotiva”), insieme alla loro professionalità di base, sono sempre sotto osservazione da parte dei viaggiatori clienti. Quindi, la capacità di dare risposte pronte e complete, l’attitudine a gestire le diverse situazioni che si possono verificare durante un viaggio (da una prenotazione complessa alla perdita del bagaglio, da una modifica d’itinerario a una richiesta fuori standard), nonché l’abilità di sdrammatizzare certi problemi, anche in virtù della conoscenza personale dei singoli viaggiatori e dei loro profili, sono sicuramente alcuni degli elementi di base del contributo che l’inplant può dare all’innalzamento della soddisfazione dei clienti.

Una realtà dinamica

L’inplant, comunque, lungi dall’essere una creazione statica e sempre uguale a sé stessa, deve costantemente essere monitorato, analizzato e valutato, nelle sue attività, nei suoi punti di forza e di debolezza e nei suoi processi.

Punti critici

Quali sono i meccanismi che possono, col tempo, rendere inefficiente questa forma organizzativa dell’agenzia e convincere il cliente e l’agenzia stessa a smantellare l’inplant per tornare alla prenotazione centralizzata? Se guardiamo alle grandi aziende che stanno attraversando questa fase, i motivi sembrano sostanzialmente due: il primo legato proprio alle persone e il secondo alledimensioni dell’inplant. L’inplant, in virtù delle proprie piccole dimensioni (2-3 persone) e della vicinanza anche fisica ai clienti, sfrutta una serie di elementi virtuosi che sono frutto di un’abile fusione di professionalità, rapporti personali, efficienza dei processi. Nel momento in cui alcuni degli elementi di vicinanza tra addetti dell’inplant e clienti vengono a mancare, allora è facile che sorgano alcuni problemi tipici delle prenotazioni centralizzate. Ad esempio, un’eccessiva rotazione degli addetti, che non consenta agli stessi di familiarizzarsi sufficientemente con il cliente, causa la rottura di quei legami di fiducia, anche personale, tra addetti e clienti. Per questo la rotazione del personale e la sua sostituzione di tanto in tanto, operazione di per sé necessaria e anche benefica, sia per il cliente che per l’addetto, deve essere studiata con attenzione e programmata con cura, coinvolgendo sempre l’azienda cliente. Diventano particolarmente difficili quelle situazioni nelle quali la rotazione del personale non è voluta dall’agenzia, ma causata da contingenze esterne o ambientali, quali per esempio, la dislocazione particolarmente scomoda della sede del cliente (in periferia, magari in zone poco servite dal trasporto pubblico: è il caso di alcune sedi di grandi aziende sia in Italia che all’estero), oppure un ambiente di lavoro poco motivante o eccessivamente stressante. In questi casi, le dimissioni continue o le richieste di trasferimento da parte degli addetti, magari con un contesto di inplant di 4-5 operatori (per il quale, quindi si fatica a trovare personale sufficiente), possono creare le condizioni per rivalutare la scelta dell’inplant, che rischia di diventare solo un grosso problema quotidiano.

Anche le dimensioni eccessive di certi inplant non favoriscono il loro dialogo con l’azienda cliente e rischiano di generare solo notevoli costi di struttura per il cliente, senza un reale beneficio. E’ il caso di certe agenzie (soprattutto negli Stati Uniti) cha hanno allargato così a dismisura le proprie strutture distaccate presso le aziende, da arrivare a occupare interi palazzi, messi a disposizione dal cliente, con decine di operatori. E’ chiaro che, in questo caso, tutti quei benefici derivanti dal contatto personale, dalla professionalità individuale, dalla conoscenza del cliente e dei suoi viaggiatori, si vengono a perdere. E a questo punto l’azienda si chiede: di fronte a costi astronomici di personale, ma anche di struttura e ai loro problemi di controllabilità, di fronte alla totale perdita dei concetti di servizio personalizzato e customer satisfaction, non è forse meglio risparmiare un bel po’ di soldi e avere un buon servizio dalla sede centrale dell’agenzia, piuttosto che da un mega-ufficio distaccato nella proprietà dell’azienda, ma spesso inaccessibile? La domanda è legittima e in effetti le attività di questi inplant, ricondotti nella sede centrale dell’agenzia, o in appositi call center o centri servizi, possono meglio sfruttare le economie derivanti dalla standardizzazione delle operazioni e dalla presenza, all’interno del centro, di una vasta professionalità.

Riconsiderare l’inplant

Questa è la strada che molte grandi agenzie stanno intraprendendo: la riconsiderazione del concetto di inplant e la sua sostituzione con maxi-centri di supporto (magari dedicati esclusivamente a un gruppo ristretto di clienti), al fine di poter meglio sfruttare le economie derivanti dalle grandi dimensioni.

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