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Negoziare con i vettori: tanta fatica, poca soddisfazione

I rapporti tra azienda e fornitori di servizi di viaggio presentano peculiarità che li rendono difficilmente assimilabili a quelli che si vengono a creare con gli altri fornitori. Il responsabile aziendale incaricato di gestire queste relazioni – ossia il travel manager (più spesso il purchasing manager o un’altra figura aziendale che si occupa part time di questi rapporti) – deve confrontarsi con problematiche specifiche del settore, che non possono essere affrontate con il consueto corredo di strumenti analitici e negoziali. Tentiamo allora di capire le situazioni critiche che deve fronteggiare un responsabile acquisti che voglia applicare delle metodologie “standard” di approccio negoziale con i vettori (ad esempio, la richiesta di offerte competitive o la gara per l’assegnazione della fornitura di un bene o servizio), sottolineando in particolare quattro aspetti: la persistenza di situazioni di monopolio nel mercato aereo, la scarsa conoscenza del prodotto da parte del purchasing manager e, infine, i difficili meccanismi di calcolo degli sconti e dei risparmi.

La libera concorrenza? Una chimera

Nonostante i notevoli passi compiuti nell’ultimo decennio, soprattutto grazie all’intervento delle Autorità regolatrici della concorrenza all’interno dell’Unione europea, la libera concorrenza nel settore aereo resta ancora una chimera. Se, infatti, le compagnie di bandiera – espressione di uno stato sovrano e, di fatto, monopoliste all’interno del loro Paese – non esistono più (fa eccezione la Svizzera che, non facendo parte dell’Unione Europea, può tranquillamente erogare contributi federali alla sua compagnia aerea), resta tuttavia notevole il divario da colmare tra l’attuale organizzazione e quella che servirebbe a delineare un mercato di vera concorrenza. La necessità di salvaguardare l’occupazione, i vincoli imposti dai contratti collettivi di lavoro (come quello dei piloti), l’interesse dei vari stati a favorire e privilegiare l’industria nazionale (come del resto succede in quasi tutti i settori economici), condizioneranno – secondo noi – ancora per parecchio tempo l’apertura di questi mercati verso un regime di vera concorrenza. E tuttavia non è solo questo il problema. Per sopravvivere nel settore aereo bisogna essere grandi – in modo da sfruttare le economie di scala – e usufruire di un bacino d’utenza sufficiente; ed è vitale stringere alleanze: tutto questo fa supporre che la deregolamentazione più probabilmente spingerà verso un sistema di alleanze, che spesso però diminuiscono la concorrenza invece che rendere più dinamico il mercato. Ne è un esempio la rotta Milano-Parigi che, in seguito alla costituzione diSkyTeam (alleanza che lega, tra le altre, Alitalia e Air France), viene di fatto operata in regime di “cartello”, con gravi conseguenze per le aziende, che nel 2002 in fase di rinnovo dei contratti corporate si sono viste azzerare o fortemente ridurre gli sconti concordati l’anno precedente. Situazioni come questa non solo sono svantaggiose per le aziende, ma rischiano – attraverso la costituzione di posizioni dominanti – di condizionare tutto il mercato (si pensi al caso di un’azienda che utilizza in maniera significativa la rotta soggetta a riduzione della concorrenza). In questo contesto si può ancora parlare di un rapporto di “partnership” (termine che, peraltro, appassiona particolarmente gli account delle compagnie aeree!) tra azienda e vettore e non, piuttosto, di unaconcessione unilaterale?

Abbiamo visto come le alleanze fra compagnie aeree possano addirittura portare svantaggi alla clientela corporate, in quanto riducono il livello della concorrenza del mercato. Questo fatto è però aggravato anche dall’evidenza che le alleanze non hanno ancora trovato un modo efficace e vantaggioso per il cliente di proporsi a livello di offerta e che non esiste ancora un’integrazione così forte e significativa (come avrebbe potuto essere quella, fallita, tra Alitalia e Klm) da produrre vantaggi apprezzabili per le aziende. Unica eccezione: l’integrazione dei diversi programmi frequent flyer, che garantisce all’azienda più libertà di cambiare vettore, senza che questo abbia un impatto negativo sui programmi-punti accumulati, fino a quel momento, dai dipendenti. Le altre e ben note economie derivanti dalla costituzione delle alleanze non hanno ancora prodotto effetti significativi per i clienti corporate né in termini di servizio (avere più voli non serve, se questi partono dopo le otto del mattino!) né in termini di condizioni contrattuali.

Il modello organizzativo dei vettori

Torniamo al modello organizzativo delle compagnie aeree: prive per decenni dello stimolo dato dal mercato, oggi i vettori non riescono ad avere una remunerazione sufficiente e non certo per colpa delle tariffe – che le compagnie aeree dicono essere arrivate ai minimi sopportabili – o degli eventi post 11 settembre. Prova ne è che le compagnie cosiddette low cost riescono a ottenere risultati economici ammirevoli con tariffe decisamente concorrenziali. Si obietterà che le low cost non sono nate per il business travel e che i vincoli che impongono sono così restrittivi da limitarne grandemente l’utilizzo: è sicuramente vero, ma è, tuttavia, un dato di fatto il forte interesse dei travel manager e anche delle stesse compagnie aeree tradizionali, perché è abbastanza intuitivo e logico pensare che tra una tariffa di 100-200 euro (tralasciando i biglietti a 9€) e una di 700-800 per la stessa tratta, debba pur esserci una via di mezzo e una strada efficiente per raggiungerla.

Se, quindi, è vero che le linee low cost (o no frills) non sono nate per il corporate travel (spesso non hanno neppure una vera struttura commerciale nei paesi in cui operano), d’altra parte è necessario sottolineare che l’approccio commerciale di alcune compagnie aeree nei confronti delle aziende spesso non tiene conto dei veri bisogni del cliente, limitandosi a un’enunciazione di fede sulla presunta partnership, senza che poi nei fatti seguano tutte quelle azioni concrete miranti alla customer satisfaction (ad esempio: garantire i posti o una certa percentuale per ciascuna classe, consentire l’accesso alle lounge anche per classi inferiori), che darebbero valore riconosciuto dall’azienda cliente e dai suoi viaggiatori. In questo le compagnie aeree assomigliano agli alberghi, che spesso decantano e offrono servizi “a valore aggiunto”, che al cliente corporate però non interessano. Ad esempio, alcuni centimetri in più di spazio tra due file di sedili faranno una grande differenza in un viaggio intercontinentale, mentre contano poco sul Milano-Roma (al pari di certi servizi alberghieri che si apprezzano solo in caso di lunghe trasferte e sono, invece, poco importanti in caso di one night stay).

Un dialogo ancora agli inizi

Insomma, possiamo dire che il dialogo tra compagnie aeree e grandi aziende stia ancora muovendo i primi passi, nonostante sia passato ormai qualche lustro dai primi contratti. Infatti, buona parte dei contratti corporate – almeno in quei casi in cui non ci sono alternative significative all’attuale compagnia che opera quella particolare rotta – sono e restano “concessioni di maggior favore” accordate dalle compagnie, di fronte alle quali il procurement manager di turno non ha un gran potere negoziale. Per questo diverse multinazionali hanno avviato programmi di globalizzazione dei rapporti con le linee aeree, in modo da poter disporre di sufficiente potere contrattuale e scavalcare, quindi, i poteri, le concessioni e talvolta i privilegi che le grandi compagnie detengono a livello locale.

L’agenzia di viaggi

Quale ruolo gioca l’agenzia di viaggio in tutto ciò? Proponendosi come interlocutore professionale nonché consulente dell’azienda cliente, dovrebbe essere in grado di colmare quel gap di conoscenza e di familiarità tra le parti. Ma l’agenzia agisce anche come “distributore” delle compagnie aeree (prenotando ed emettendo i biglietti) e per tale compito è remunerata con una commissione, il cui reale ammontare (se si considerano anche le over) non è di facile determinazione. E’ chiaro, quindi, che anche in presenza di modelli di remunerazione alternativi (per esempio il management fee o il transaction fee), che prevedono il ristorno delle commissioni, esiste, almeno in linea teorica, un conflitto d’interesse tra l’azienda e l’agenzia, che potrebbe cercare di favorire le compagnie che offrono overcommission più generose.

La stessa agenzia, comunque, si trova a sua volta spiazzata da una politica delle compagnie aeree poco chiara: se, infatti, le agenzie sono i partner distributivi di riferimento, d’altra pare la querelle delle zero commission scoppiata negli Stati Uniti (e che minaccia di estendere i suoi effetti anche all’Europa), ha raffreddato i rapporti di collaborazione (il fatto che poi alcune compagnie offrano anche biglietti a prezzi scontati tramite i loro call center ha inasprito ulteriormente il braccio di ferro). Inoltre, se da un lato le compagnie cercano di stringere accordi con le aziende, dall’altro fidelizzano direttamente il viaggiatore, attraverso programmi frequent flyer (i cui punti o miglia accumulati raramente si riescono a spendere per trasferte aziendali) che tendono poi a limitare la libertà del travel manager di cambiare fornitore, pena l’ostilità dei colleghi.

Per questi motivi, non sembra senza senso domandarsi chi sia veramente il cliente per la compagnia aerea: l’agenzia, che distribuisce i suoi prodotti, l’azienda che stipula il contratto corporate o il viaggiatore?

L’importanza del travel manager

Il procurement manager si destreggia quotidianamente con diverse merceologie e, quindi, non può avere una conoscenza così approfondita del settore come la controparte negoziale (il venditore o l’account manager); diversamente, se il ruolo di travel manager è interpretato da una figura di alto livello dedicata a tempo pieno al business travel, il livello di conoscenza del mercato è sensibilmente differente. Tuttavia, si è già dimostrato in altre occasioni che la maggior parte delle medie e grandi aziende non riesce a permettersi un travel manager dedicato, soprattutto per motivi di costo; ovviamente, anche le possibilità di risparmio ridotte offerte dal business travel rispetto ad altre merceologie aziendali (i costi generali, le spese di marketing, le consulenze, la telefonia ecc.) contribuiscono a rendere relativamente più costoso un travel manager rispetto a un buyer.

Come viene affrontato il mercato del corporate travel dal purchasing manager? Si cerca di partire dall’assunto sacrosanto, che recita più o meno così: se non conosco il mercato, contatto alcuni fornitori, faccio dei confronti e poi, magari, una gara. E’ facile capire che il purchasing manager raramente avrà gli elementi per poter fare un confronto significativo e quasi mai sarà in grado di indire una gara. Allora, entra in gioco un secondo postulato del purchasing manager che dice: se non posso fare una gara, cerco di dedurre la correttezza di quanto mi viene offerto dell’analisi del prodotto. Ma, ahimè, per conoscere bene il sistema del traffico aereo, bisognerebbe essere degli specialisti: tariffe Iata e nette, preferenziali e non, prezzi diversi per la stessa classe di biglietto, yield management, gds e loro commissioni, segmenti “passivi” eccetera. Quanti purchasing manager hanno le idee chiare su questi temi? E quanti addetti ai lavori?

Tutto ciò non è che un assaggio delle complicazioni in cui il travel manager deve districarsi. Occorre tanta pazienza, voglia d’apprendere e passione per capire e amare questo difficile settore. Anche in questo caso, la centralizzazione di questi aspetti o il ricorso a strutture specializzate di analisi e negoziazione in outsourcing sono state le principali risposte date dalle grandi aziende multinazionali.

Un fatto che a prima vista potrebbe sorprendere – ed è tipico di tutto il business travel – è che non sempre a fronte di un forte sconto si ottiene un risparmio; se, per esempio, si riesce a negoziare un forte sconto sulla classe più economica, ma non si riesce mai ad avere la disponibilità di posti, i viaggiatori saranno obbligati ad accomodarsi in classe superiore, pagando il relativo upgrade. Per cui, non sempre alla tariffa più bassa corrisponde il miglior “affare”. E’ quindi necessario mettere in atto tutti quegli accorgimenti che garantiscano un’adeguata disponibilità di posti anche a fronte di una tariffa scontata, come, per esempio, l’assegnazione di un codice cliente riconoscibile da gds all’interno di un processo di prenotazione adeguatamente supportato da un account sempre pronto a intervenire (ad esempio in caso di priorità sulla lista d’attesa).

Un altro singolare aspetto della negoziazione aerea è che, contrariamente a quanto la logica del mercato farebbe supporre, a fronte di un impegno crescente del cliente (che si traduce in maggior acquisti dei biglietti della compagnia), lo sconto si restringe! Questo perché ogni anno, le compagnie rivedono al rialzo i “target” contrattuali per l’applicazione degli sconti, secondo una logica errata che assimilerebbe i costi di viaggio a costi di produzione e non – quali in realtà sono – a costi di gestione che le aziende hanno interesse a tagliare piuttosto che a espandere. Incuranti di ciò, le compagnie spesso propongono contratti con target non raggiungibili e, quindi, inefficaci, che trasformano il contratto stesso in un documento talvolta inutile e lo sconto contrattuale in una regalia concessa dalla compagnia all’affezionata azienda-cliente, sempre, ovviamente in nome della partnership.

Se invece il target viene raggiunto, occorrono spesso settimane, se non mesi, per riconciliare i numeri di biglietti venduti in possesso dell’azienda (e forniti dall’agenzia) con il totale del volume “volato” in possesso solo della compagnia aerea e fornito dalla Iata. E alla fine, la cifra finale viene controfirmata dall’azienda con un puro atto di fede nei confronti del vettore.

Concludendo, il rapporto negoziale tra azienda e compagnia aerea e il relativo contratto non rappresentano certo un campo in cui un responsabile acquisti può applicare con soddisfazione e costrutto le normali tecniche analitiche e negoziali proprie del marketing d’acquisto. Proprio per questo e per l’importanza delle cifre in gioco, l’applicazione costante con grande dispendio di tempo e di energie può portare a buoni risultati in termini relazionali e di conoscenza del mercato, creando i presupposti utili per una reciproca conoscenza e fiducia. D’altro canto, è importante, in questo mercato più che in altri, seguire le evoluzioni costanti che i recenti avvenimenti (prima e dopo l’undici settembre) hanno creato e capire quali, tra i tanti possibili, saranno gli elementi determinanti per un approccio vincente nel prossimo futuro. Lo sviluppo e il consolidamento delle grandi alleanze, la crescita e l’evoluzione delle low cost, le scelte commissionali, insieme alla sempre maggior spinta alla deregulation (nonostante gli ampi limiti descritti), non potranno non condizionare le politiche di mercato delle compagnie e, di riflesso, le scelte aziendali, anche nell’immediato futuro.

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