MissiOnewsPolitica & Economia

Performance al microscopio

  

Un rapporto proficuo e duraturo tra un’azienda e la sua agenzia di viaggio si basa sulla chiarezza e sulla trasparenza. Aspettative totalmente esplicitate da parte dell’azienda, obiettivi condivisi da entrambi gli attori, costante monitoraggio e controllo della rispondenza dell’operato della travel management company a quanto desiderato e prestabilito: questi gli elementi che possono rendere davvero di successo una partnership.

Gli indicatori delle performance

Ma quali sono i principali parametri – tecnicamente definiti Kpi (key performance indicator) – per valutare le performance dell’agenzia di viaggio? Essi possono essere fondamentalmente ricondotti a due grandi categorie. Da un lato, la capacità della travel management company di venire incontro alle esigenze delle aziende nel ridurre o contenere i costi di travel, ossia di generare saving. Dall’altro, i livelli del servizio – inteso in senso lato – offerto al viaggiatore e al travel arranger. È evidente, peraltro, che i parametri sono strettamente legati alla filosofia e agli obiettivi della singola azienda, nonché al tipo di piattaforma di servizio utilizzata (btc, inplant ecc.): vi è infatti chi si limita a identificarne pochi e chi invece preferisce monitorare più aspetti. «La nostra valutazione – afferma Claudio Casellato, responsabile delle Relazioni Sindacali del Gruppo Benetton – si basa su due soli parametri: efficienza ed efficacia. La prima indica la velocità nel risolvere le necessità dell’utente al miglior prezzo, mentre la seconda misura la capacità di offrire soluzioni sempre utilizzabili e in linea con quanto definito dalla nostra travel policy. Per supportare l’agenzia nel raggiungimento di questi obiettivi abbiamo rivisto, negli ultimi anni, la nostra travel policy, rendendola ancor più chiara e rigorosa».

«Noi utilizziamo da tempo molteplici indicatori – spiega Ruggero Maggi, purchasing manager di Sidel -. Il saving è uno dei principali, ma non l’unico. Consideriamo essenziali anche, per esempio, la celerità nelle risposte e la propositività, ossia la capacità di suggerire soluzioni alternative che vengano sposate dal nostro personale». Anche in Fastweb il monitoraggio avviene sui due fronti: «La nostra azienda – sottolinea Laura Sesana, responsabile dei Servizi alla Persona – ha posto particolare attenzione sul contenimento dei costi. Il raggiungimento degli obiettivi di saving è quindi il primo elemento preso in considerazione, ma vengono monitorati anche diversi elementi relativi al servizio, quali i tempi di risposta telefonica, quelli di invio dei programmi di viaggio, la proposta di tariffe aeree più economiche (minimo due), i tempi di consegna dei titoli di viaggio, i rimborsi, la gestione dei reclami, la puntualità nell’invio dei report statistici e nella consuntivazione/estratto conto». Diversa l’impostazione di Enel, come spiega il suo travel manager Laura Gazzani. «Il saving per noi non rappresenta un parametro per la valutazione dell’agenzia, ma piuttosto un elemento di giudizio del lavoro svolto dalla struttura interna di travel management. Esso viene infatti raggiunto attraverso razionalizzazione dei costi, modifiche della travel policy, accordi con i fornitori ecc. Per tenere sotto controllo il livello di servizio atteso dall’agenzia, abbiamo invece identificato un insieme di circa 40 indicatori. Tra questi – oltre ai parametri classici quali i tempi di presa in carico della richiesta, di risposta al dipendente, di consegna dei documenti di viaggio, d’invio dei report ed estratti conto – vi è proprio l’applicazione delle tariffe concordate con gli alberghi, delle tariffe aeree best buy, dei contratti con le società di car rental e della travel policy».

Ma l’elenco dei possibili parametri chiave potrebbe continuare: la completezza dei dati di prenotazione, il rispetto delle preferenze dei viaggiatori, la gestione dei biglietti inutilizzati, l’economicità delle alternative proposte, ad esempio, sono altri elementi frequentemente presi in considerazione. Oltre alla soddisfazione degli utenti finali, che spesso non viene esplicitamente citata ma comunque monitorata. Almeno attraverso il numero di reclami registrati, di cui rappresenta “l’altra faccia della medaglia”.

La misurazione

L’identificazione dei key performance indicator – che devono essere concordati e condivisi con l’agenzia partner – rappresenta solo il primo passo. Come misurare poi l’effettiva rispondenza delle performance dell’agenzia a tali parametri? Per ciascuno di essi è possibile identificare un’unità di misura e attivare strumenti di controllo più o meno sofisticati a seconda che la gestione del travel in azienda sia di tipo tradizionale o automatizzata (vedi tabella 1, in formato Pdf). Nel primo caso si possono effettuare test a campione, verifiche amministrative, controlli sul numero e tempo medio di risoluzione dei reclami o survey interne. Oppure più semplicemente verificare i dati di performance rilevati dalla propria agenzia che generalmente dispone di idonei strumenti tecnologici, quali ad esempio i sistemi Acd (Automatic call distribution) – in grado di rilevare il numero di chiamate in entrata, il tempo medio di attesa e le telefonate perse – piuttosto che i software per il controllo di qualità, capaci di verificare in automatico la completezza dei dati di prenotazione, l’applicazione della travel policy, la rispondenza alle preferenze del viaggiatore, la disponibilità di tariffe più basse o di itinerari alternativi. «Per quanto riguarda i saving – spiega Ruggero Maggi – le statistiche ci vengono fornite periodicamente dall’agenzia prendendo come riferimento tanto la tariffa Iata pubblicata quanto il costo medio dell’anno precedente sulla singola tratta e considerando prudenzialmente il valore più basso. Ed è ancora l’agenzia che deve segnalare le pratiche non evase entro i tempi prestabiliti. Per quanto concerne invece la propositività, per esempio, conduciamo al nostro interno delle verifiche a campione un paio di volte all’anno effettuando benchmarking con dati di mercato e di società “sorelle”». Vi sono però contesti in cui le indagini interne non danno risultati. «Per verificare l’efficienza dell’agenzia – racconta Claudio Casellato – abbiamo proposto in due occasioni una survey ai nostri viaggiatori, ma non abbiamo ricevuto risposte. Abbiamo quindi scelto una strada diversa: quando il dipendente torna dalla trasferta trova una nostra email in cui gli viene chiesto un commento “a caldo” e la segnalazione di eventuali disservizi. Ebbene, su un totale di circa 9mila viaggi all’anno, abbiamo ricevuto due risposte. Che sia da interpretare come una forma di silenzio assenso? Ritengo di sì, anche perché se ci fossero delle lagnanze arriverebbero subito sul mio tavolo».

La presenza di un travel tool permette invece di effettuare controlli sull’operato dell’agenzia in maniera sistematica. «In Enel – afferma Laura Gazzani – misuriamo tutte le performance attraverso l’applicazione informatica Sap Travel, che abbiamo implementato nella scorsa primavera. Tutto il sistema di indicatori cui accennavo prima è stato infatti informatizzato e inserito all’interno del tool. I controlli sono impostati con cadenza giornaliera per quanto riguarda l’operatività, mentre hanno periodicità mensile per quanto concerne la reportistica. Ogni sei mesi poi la nostra struttura interna di auditing conduce una survey sulla soddisfazione dei clienti interni, interpellando tutti i livelli viaggianti. Inoltre, all’interno del gruppo sono a disposizione una serie di caselle di posta elettronica gestite dal travel management per la segnalazione di eventuali complaint».

Un giudizio sulle performance

Come arrivare poi a un giudizio globale sul servizio proposto dall’agenzia? Una volta effettuate le misurazioni, è sufficiente ponderare i risultati in funzione dei pesi assegnati dalle aziende ai singoli parametri. Si otterrà così un giudizio ponderato sul servizio offerto (vedi tabella 2, in formato Pdf), che potrà essere confrontato con il livello minimo promesso e atteso.

Il Service level agreement

I key performance indicator e le loro modalità di misurazione sono generalmente contenuti nel Service level agreement, una sorta di “capitolato tecnico” che accompagna il contratto definendo le regole della relazione tra azienda e agenzia, le mansioni e i livelli standard di servizio, sia a livello quantitativo sia qualitativo. Si tratta di uno strumento che tutela tanto il cliente – che può prevedere delle penali in caso di mancato rispetto degli standard concordati – tanto il fornitore, che ha la possibilità di evidenziare eventuali scostamenti rispetto a quanto prefissato e richiedere, nei casi in cui sia previsto, una maggiore remunerazione. «Siamo stati tra i primi – ricorda Maggi – ad affiancare uno Sla al contratto con l’agenzia, fin dal 1998. Poi l’abbiamo rivisto nel corso del tempo, migliorandolo e aggiornandolo alle nuove esigenze. Ma non abbiamo mai previsto penali qualora l’agenzia non avesse raggiunto i livelli di servizio concordati. Perché, a nostro avviso, lo standard di servizio non può essere messo in discussione e il suo mancato rispetto può essere quindi motivo di risoluzione del contratto. Esisteva invece, fino al 2005, unaformula di incentivazione contrattuale legata al saving ottenuto sulla biglietteria aerea; da quest’anno però è stato eliminato – benché a mio parere “funzionasse” – su indicazione della nostra capogruppo». Diverso il caso di Fastweb: «Lo Sla concordato – afferma Sesana – prevede che, qualora non venga rispettato il livello di servizio prefissato, la nostra agenzia non possa addebitare le fee di riferimento. Quanto ai saving invece, essi sono regolamentati direttamente nel contratto: al raggiungimento di determinati obiettivi legati alla biglietteria aerea e gli hotel (esclusi quelli convenzionati direttamente con l’azienda), l’agenzia viene “premiata” attraverso un modello di “cost avoidance sharing” (all’agenzia viene cioè riconosciuta una quota parte del maggior risparmio – il cosiddetto costo evitato – che fa ottenere al cliente, ndr.)». Non uno, ma più Service level agreement sono stati concordati dal gruppo Enel con l’agenzia partner: «All’interno del contratto – spiega Gazzani – abbiamo inserito differenti Sla con Kpi ben precisi, in funzione della tipologia di servizio (ad esempio per la biglietteria nazionale, per quella internazionale, per gli accordi con i fornitori ecc.), stabilendo di concerto con l’agenzia le modalità di controllo. Non è previsto alcun premio al superamento dei Kpi perché trattasi di una parte integrante dell’accordo. Tanto che, in caso di mancato rispetto del livello di servizio prefissato, vengono applicate delle penali».

Ancora in fase “conoscitiva”, invece, il gruppo Benetton: «Non abbiamo per il momento siglato un vero e proprio Sla con l’agenzia – dichiara Casellato – anche se nel contratto abbiamo previsto la sua definizione, che avverrà sicuramente entro gennaio 2007. Ma poiché abbiamo cambiato partner lo scorso anno, stiamo valutando con calma l’operatività e ragionando sui parametri e sulle possibili griglie che, a nostro avviso, vanno costruite sulla base di dati uniformi che solo un minimo di “storia” con l’agenzia può offrirci».

Il punto di vista delle agenzie

Ma come si comporta a proposito di Sla e Kpi l’altro attore della relazione, ossia l’agenzia di viaggio? «Un Service level agreement – commenta Francesco Bianca, amministratore delegato di Viaggi Alto Milanese e vicepresidente del consorzio Lufthansa City Center – è ormai sempre presente nei contratti con aziende di dimensione media e grande. Per dare un ordine di grandezza, potremmo dire che oggi circa il 70% dell’intera clientela ha definito con noi uno Sla. Tra i key performance indicator più utilizzati, vi sono naturalmente i parametri di cost saving (rispetto alla tariffa full fare Iata, alla “best buy” e per qualche azienda anche alle low cost) secondo le classi di servizio incluse nella travel policy. Ma anche i tempi di risposta telefonici e via email, di consegna dei documenti di viaggio, di rimborso dei biglietti e di risoluzione dei reclami, la completezza delle informazioni fornite all’utente e la qualità della reportistica (con tutti i dati aggiuntivi e le suddivisioni richieste)».

Molto simili i Kpi su cui viene valutata Uvet American Express. «Attualmente – dichiara infattiMassimo Di Pasquale, head of sales della società – più del 20% delle aziende, corrispondenti a oltre il 35% dei servizi travel forniti, vengono gestite in osservanza di Sla condivisi, fondamentalmente su elementi quali tempi di risposta telefonica, esattezza dei documenti contabili, tempi di rilascio dei report e di evasione delle pratiche di rimborso piuttosto che di risoluzione dei complaint. Tutte le performance sono da noi documentate e disponibili su supporti digitali. Le risposte telefoniche, per esempio, vengono costantemente monitorate attraverso i sistemi di controllo automatico Acd (non dimentichiamo che Uvet American Express è una delle poche agenzie di viaggio certificate in Italia e il tempo di risposta rappresenta un parametro di qualità da rispettare, ndr.); la gestione dei reclami, invece, avviene tramite un’applicazione sviluppata da Tns, la società informatica del gruppo. Il software genera automaticamente, all’inserimento dei dati, una mail di notifica alle funzioni interessate (office manager, team leader e servizio qualità), permette la registrazione dell’intero iter della pratica e conteggia i giorni che intercorrono tra l’apertura e la chiusura di un reclamo». I complaint, comunque, non sono l’unico strumento utilizzato da Uvet American Express per monitorare la soddisfazione del cliente. Questo parametro, infatti, viene tenuto sotto controllo sia tramite il continuo contatto tra gli account e i travel manager, sia attraverso l’indagine periodica “Office Monitor”, rivolta a viaggiatori e travel booker. «Si tratta di una survey internazionale – spiega Orsola Morpurgo, quality manager di Uvet American Express cui è affidata la responsabilità di Office Monitor nel nostro Paese – che viene effettuata all’incirca una volta all’anno (l’ultima è del settembre 2005). Viene condotta da una società esterna specializzata in ricerche di mercato quali-quantitative e negli ultimi anni è stata svolta via web. Il questionario si focalizza fondamentalmente sulla percezione del livello qualitativo offerto da Uvet American Express sia in termini globali sia riguardo a una serie di elementi specifici, quali la capacità operativa, la rapidità di risposta, la puntualità e l’accuratezza nella consegna dei documenti di viaggio, la propositività nell’offrire suggerimenti su itinerari alternativi».

Più tradizionali gli strumenti di controllo utilizzati da Viaggi Alto Milanese. «Tutte le performance dell’agenzia – sottolinea Bianca – vengono monitorate al nostro interno tramite test a campione dal responsabile del bt, così da evidenziare tempestivamente eventuali disservizi. Periodicamente poi (ogni sei mesi circa) effettuiamo una customer survey relativa alla soddisfazione e rivolta sia ai travel arranger sia ai viaggiatori. Con i travel manager, invece, vi è una comunicazione costante e questo rende superflua qualsiasi indagine aggiuntiva. Per quanto riguarda infine la parte economica – oltre alle statistiche mensili che vengono fornite in base alle richieste dell’azienda cliente, in alcuni casi anche online – offriamo delle analisi trimestrali molto approfondite sull’andamento della nostra attività, a garanzia che siano stati rispettati i parametri prefissati con l’azienda. L’analisi permette di comprendere a fondo quali variabili hanno portato ai risultati conseguiti e all’eventuale identificazione di parametri di risparmio ulteriore».

Ma qual è il punto di vista delle agenzie all’inserimento nello Sla di premi e/o penali al superamento/non raggiungimento dei Kpi? «Non sono molti i casi in cui è previsto questo meccanismo – commenta Francesco Bianca -. Normalmente preferisco scoraggiare questa soluzione perché non ritengo giusto che il cliente debba pagare in funzione degli obiettivi raggiunti. Mi spiego meglio. L’azienda deve pretendere il raggiungimento degli obiettivi prefissati; è nostro compito, poi, dimostrare con appropriate analisi che i risultati conseguiti siano i migliori possibili in una certa situazione di mercato. Ritengo più trasparente concordare delle fee che rispecchino il valore del lavoro dell’agenzia nel corso di tutto l’anno. Ma, se qualche cliente nuovo lo desidera, sono disponibile a introdurre delle penali qualora non venga conseguito un minimo di saving garantito (ad esempio il 30-35% rispetto alla full fare Iata). Non prevediamo mai, invece, penali per il mancato rispetto dei livelli di servizio prefissati: questo, piuttosto, può essere motivo di risoluzione del contratto».

Più “possibilista” la posizione di Uvet American Express. «Secondo la nostra filosofia – spiega Massimo Di Pasquale – bisogna separare gli obiettivi di saving che rientrano nelle performance quantitative con quelle qualitative che identificano il livello di servizio. La misurazione degli obiettivi qualitativi definiti con il cliente (attraverso uno Sla) deve essere effettuata solo con una metodologia scientifica e non percettiva e pertanto solo pochissime travel management company in Italia hanno gli strumenti tecnologici per dimostrare i risultati conseguiti. Relativamente all’applicazione di penali e/o incentivi oramai alcune grandi aziende stanno introducendo questomeccanismo che riteniamo percorribile solo dopo un periodo di conoscenza approfondita delle specificità del cliente, nonché della sua capacità di definire al proprio interno regole precise e inequivocabili (travel policy) e conseguentemente condividere con la travel management company i parametri di valutazione. Riteniamo comunque che l’applicazione dei Kpi debba essere rivolta alla ricerca di soluzioni migliorative e azioni correttive e non al pagamento di una sanzione.

«Per quanto riguarda il saving – continua Di Pasquale – obiettivo principale di Uvet American Express è garantire ai propri clienti una riduzione dei costi legati principalmente alla spesa aerea e alberghiera, condividendone gli obiettivi di risparmio minimi e massimi raggiungibili. Il meccanismo di “profit share” sul saving raggiunto o proposto introduce un concetto di incentivazione verso la travel management company trasformando parte dei ricavi dell’agenzia da fissi in variabili secondo la performance ottenuta. Questa metodologia modifica sostanzialmente il rapporto tra cliente e fornitore in una reale partnership dove l’obiettivo comune è la riduzione della spesa».

Testo di Sasa Carpaneda, Mission N. 3, aprile 2006

Precedente

Hotel policy sotto la lente

Successivo

Performance delle adv: un confronto con gli Usa