In genere i voli rappresentano la voce di spesa più rilevante in tema di trasferte aziendali. Mai come in questo ambito, dunque, è indispensabile condurre le negoziazioni in maniera efficace e riuscire a “strappare” ai fornitori tariffe convenienti. Il compito, però, rischia di mettere a dura prova travel manager e responsabili acquisti: l’industria del trasporto aereo, infatti, ha alcune peculiarità che rendono più difficile applicare con soddisfazione le consuete tecniche negoziali. In primo luogo, i vettori trasportano milioni di passeggeri ogni anno. È improbabile, quindi, che i volumi di traffico raggiunti dall’azienda siano in grado di influenzarne il business. Non è un caso che, per rafforzare il proprio potere negoziale, diverse multinazionali abbiano avviato programmi di globalizzazione dei rapporti con i vettori.
In secondo luogo, nonostante negli ultimi anni siano stati compiuti significativi passi avanti grazie alla serrata vigilanza dell’Antitrust, il mercato del trasporto aereo è ancora lontano da un regime di libera concorrenza. Su una rotta proposta da un unico vettore è quasi impossibile far valere appieno il proprio potere contrattuale, soprattutto se l’accesso a quella tratta è strategico per l’azienda. A complicare il quadro, inoltre, contribuiscono le alleanze aeree, che nate alla fine degli anni Novanta, hanno raggiunto oggi un elevato grado di integrazione non soltanto sul fronte del network e dei programmi fedeltà, ma anche e soprattutto sul piano tariffario. Le compagnie che ne fanno parte allineano le tariffe sulle tratte comuni e cercano, per dirla in sintesi, di non “pestarsi i piedi” a vicenda. Va detto, tra l’altro, che negli ultimi anni Star Alliance, SkyTeam e Oneworld hanno cominciato a negoziare accordi unici con condizioni valide per tutti i vettori membri. Queste formule contrattuali, se da un lato rappresentano un’interessante opportunità soprattutto per le multinazionali, che in tal modo riescono a razionalizzare i rapporti con i carrier, dall’altro comportano inevitabilmente una perdita di potere negoziale.
Il terzo aspetto “spinoso” della negoziazione è connesso alla complessità del sistema del traffico aereo: sono ben pochi i travel manager che possono vantare competenze approfondite in tema di schemi tariffari, rapporti tra vettori e gds, segmenti passivi ecc. Per questo motivo, spesso, le aziende multinazionali delegano la gestione di questi aspetti a strutture specializzate nell’analisi e negoziazione in outsourcing.
La “gestione del rendimento”
Un esempio eloquente della complessità del mondo del trasporto aereo è il cosiddetto yield management, letteralmente “gestione del rendimento”. Questo sistema, adottato da tutte le compagnie aeree, consente ai vettori di incrementare i ricavi modulando le tariffe in funzione dell’andamento della domanda. Basato su sofisticati calcoli matematici, lo yield management richiede una ricostruzione storica e un’analisi attenta del tasso di riempimento di ciascun volo, nonché uno studio dei comportamenti d’acquisto in relazione a variabili quali l’offerta dei competitor sulla stessa tratta e nella medesima fascia oraria, ma anche la congiuntura economica o la concomitanza di eventi sportivi o fieristici. Partendo da questi dati, i carrier procedono alla segmentazione tariffaria e all’allocazione dei posti secondo differenti classi di prenotazione. Con l’avvicinarsi della data della partenza o con il mutare di uno o più fattori, le compagnie modificano al ribasso o al rialzo i prezzi, cosicché può capitare che due passeggeri seduti uno di fianco all’altro abbiano pagato tariffe differenti.
A dire il vero, negli ultimi anni diverse compagnie aeree hanno cercato di modificare gli schemi tariffari al fine di competere meglio con il modello di pricing semplificato delle compagnie low cost. Così, al posto delle classiche tariffe piene (business ed economy senza vincoli), speciali (escursionistiche, eurobudget, pex, superpex) e scontate, sono state introdotte strutture tariffarie che si basano sul concetto di acquisto “one way” in sostituzione della classica formula di andata e ritorno e che eliminano (o rendono più facilmente gestibili) molte delle tradizionali limitazioni applicate alle tariffe speciali (ad esempio il sunday rule, ovvero l’obbligo di permanenza il sabato notte, o il minimum stay, l’obbligo di permanenza minima). Ciononostante, il panorama tariffario è ancora piuttosto complesso, e aggiornarsi sui trend del mercato e sulle caratteristiche dell’offerta è tutt’altro che facile.
Preparare il terreno
Esattamente come accade quando si conduce una negoziazione con altre tipologie di fornitori, anche in caso di trattativa con i vettori è indispensabile inquadrare il tipo di acquisto che si sta facendo, cercando di capire quanta offerta è disponibile sul mercato e quanto il prodotto è strategico per l’azienda. Ovviamente, se l’acquisto riveste un alto valore (potrebbe trattarsi, ad esempio, di una tratta molto frequentata dai dipendenti e di vitale importanza per il business aziendale) e l’offerta è scarsa (la tratta è operata da un numero esiguo di vettori), l’azienda avrà margini ridotti per condurre a buon fine la negoziazione. Sarà dunque costretta a cercare una mediazione con il fornitore e ad adottare con esso un approccio “soft”. Al contrario, un’offerta ampia, unita a una minore importanza del prodotto ai fini aziendali, fornirà al travel manager l’opportunità di condurre le trattative in maniera più “dura”, pur non dimenticando che una negoziazione ben riuscita non conduce mai a un unico vincitore, bensì deve svolgersi secondo una logica “win-win”. Qualora la soddisfazione del supplier non venga tenuta in debito conto, l’accordo sarà inevitabilmente di breve durata e, presto o tardi, ci si ritroverà a doverne rivedere le condizioni.
In fase preparatoria il travel manager ha il compito di raccogliere tutte le informazioni indispensabili per condurre le trattative in maniera soddisfacente, ovvero di definire esattamente i volumi di spesa aziendali e le tratte più frequentate dai propri viaggiatori. Ovviamente, perché questi dati abbiano un reale valore negoziale, egli dovrà essere in grado di dimostrare al fornitore di poter “guidare” i volumi, concentrandoli strategicamente su un vettore o sull’altro. Un risultato, quest’ultimo, ottenibile solo in presenza di un efficace governo della spesa, nonché del pieno rispetto della travel policy da parte dei dipendenti.
Rientrerà nei compiti del travel manager anche l’individuazione della possibile evoluzione in termini di esigenze aziendali: egli potrà, ad esempio, identificare quelle tratte che, pur non rivestendo un rilievo strategico nel presente, potrebbero diventare importanti in futuro (magari a seguito dell’apertura di un nuovo stabilimento). Sarà importante, infine, cercare di conoscere a fondo l’offerta e svolgere attività di benchmarking con le altre aziende, al fine di cogliere nuovi spunti da riportare con profitto nella propria realtà aziendale.
Modalità contrattuali e obiettivi della trattativa
Prima di entrare nel vivo delle strategie di negoziazione vediamo le modalità contrattuali applicate dai vettori alle aziende. La prima, denominata “up front discount”, riconosce all’azienda che abbia consistenti volumi di traffico uno sconto percentuale sulle tariffe ufficiali; con il “back end discount”, invece, lo sconto viene applicato non preventivamente, ma solo al raggiungimento di obiettivi di spesa concordati. Spesso poi, viene applicata la formula delle “tariffe ad hoc” che somiglia all’up front discount, ma prevede l’applicazione di sconti solo sulle rotte più frequenti. Un’altra modalità prevede il riconoscimento di “bonus in natura” sotto forma di biglietti gratuiti, upgrade, accesso alle lounge ecc.
E veniamo alle strategie di negoziazione: prima di avviare la trattativa, il travel manager stilerà una sorta di “graduatoria” dei fornitori, identificando quelli che offrono le rotte più utili per la propria azienda, quelli meno usati dai dipendenti e, qualora la policy aziendale ne consenta l’utilizzo, anche le compagnie low cost che operano sulle stesse rotte. La negoziazione avrà obiettivi e modalità differenti a seconda dell’importanza strategica rivestita dalla linea aerea: con i fornitori che coprono l’80% del traffico aziendale, infatti, il travel manager cercherà di pattuire formule contrattuali che conducano alla definizione di tariffe nette garantite per le tratte di maggiore importanza e di sconti all’origine sulle altre tratte. Concorderà, inoltre, formule di back end discount sulla base dei volumi di fatturato raggiunti. Infine, pretenderà dal vettore dati statistici dettagliati che gli consentano un’analisi puntuale della spesa. Con le compagnie aeree che rivestono una minore importanza strategica per l’azienda, invece, sarà sufficiente definire un sistema di sconti all’origine, ovvero applicati alle tariffe ufficiali, e un ulteriore sconto sulla base dei volumi di fatturato. Lo scopo delle contrattazioni sarà la riduzione del costo medio dei biglietti pagati dall’azienda, senza però sacrificare il confort e il servizio offerto ai dipendenti: ottenere un risparmio sostituendo un volo diretto con un volo con scali intermedi, ad esempio, può non rivelarsi una mossa abile, se costringe il passeggero a compiere viaggi interminabili e stancanti.
Sul buon esito della negoziazione incideranno, in prima battuta, dinamiche di tipo squisitamente psicologico: sarà importante che il travel manager decida in anticipo se instaurare con il fornitore un “clima” di empatia o di tensione, a seconda degli obiettivi e del potere negoziale. In seconda battuta, egli dovrà presentare in dettaglio al fornitore i propri dati di traffico, esporre eventuali esigenze future della propria azienda e illustrare i regolamenti della travel policy.
Infine, durante le trattative potrebbe essere utile farsi affiancare dall’agenzia di viaggio, qualora quest’ultima sia in grado di far valere con il vettore il proprio potere negoziale. Ovviamente, la disponibilità dell’agenzia in tal senso dipenderà dal rapporto di partnership instaurato con l’azienda cliente.
L’esperienza delle aziende
Non ci rimane che comprendere in che modo le aziende affrontano la negoziazione con i vettori. A questo scopo abbiamo interpellato i travel manager di due grandi imprese italiane. La prima, della quale non possiamo rivelare il nome, spende ogni anno 2 milioni di biglietteria aerea, pari a circa il 55% delle spese di viaggio. Il 60% dei biglietti viene emesso su quattro rotte nazionali, mentre il 40% è composto da un mix di voli verso l’Europa, il nord e sud America e l’Asia. La travel policy aziendale prevede un ampio utilizzo delle tariffe con limitazioni, nonché l’obbligo per tutto il personale di volare in classe economy, a meno che il volo abbia una durata superiore alle cinque ore. Inoltre, le prenotazioni vengono effettuate dalle segreterie per mezzo del tool Sap Travel, che gestisce automaticamente l’iter di autorizzazione e invia la richiesta di prenotazione all’agenzia di viaggi, incaricata dell’acquisto dei titoli di viaggio.
«Abbiamo stipulato accordi con una decina dei più importanti vettori europei e nordamericani, utilizzando una formula contrattuale che costituisce una sorta di “misto” tra l’up front e il back end discount – spiega il travel manager -. Alla negoziazione di tariffe preferenziali, poi, affianchiamo l’acquisto di multi-ticket prepagati, validi per le rotte più frequentate dal nostro personale viaggiante. Per questa soluzione riusciamo a ottenere tariffe particolarmente vantaggiose.
«Negoziando con i vettori abbiamo dovuto misurarci con il nostro scarso potere contrattuale nei confronti delle major – prosegue il travel manager -. Inoltre, abbiamo dovuto colmare poco per volta le nostre lacune in merito al panorama tariffario, che è straordinariamente complesso e variegato».
Sul tema delle trattative con i vettori abbiamo interpellato anche Sara Piuzzi, responsabile dell’area contratti e travel manager della multinazionale Carel, specializzata nella produzione di umidificatori e controllori a microprocessore per la gestione del freddo. Fondata nel 1973, l’azienda ha sede a Brugine, in provincia di Padova. A livello mondiale conta decine di milioni di euro di fatturato, un personale di oltre 500 addetti, nove uffici in sette paesi del mondo e una serie di aziende affiliate che lavorano in sinergia con la casa madre.
Negli ultimi quattro anni la struttura della Carel si è espansa fino a essere suddivisa in quattro unità business, ognuna con un proprio staff di esperti tecnico-commerciali. La travel policy aziendale riconosce l’utilizzo della business class ai dirigenti per tutti i voli intercontinentali e ai quadri per viaggi che superino le cinque ore di volo consecutive. La prenotazione delle trasferte viene effettuata sia tramite un self booking tool introdotto da poco più di un anno sia tramite il più classico contatto via email con l’agenzia viaggi per l’elaborazione delle trasferte più complesse che ancora i viaggiatori non saprebbero gestire in autonomia. La gestione delle note spese, invece, è manuale, anche se l’azienda sta valutando il passaggio all’automazione.
«Lo scorso anno la spesa in biglietteria aerea ammontava a 343mila euro, pari a circa il 60% delle nostre spese connesse alle trasferte – spiega Sara Piuzzi -. I nostri dipendenti viaggiano sulle rotte europee per circa il 60% e sulle rotte intercontinentali per il restante 40% del nostro volato».
E veniamo alle strategie in tema di negoziazione con i vettori. «Per il 2006 abbiamo stipulato tre contratti quadro con vettori appartenenti a tre differenti alleanze – dichiara Piuzzi -. I nostri accordi prevedono un up front discount su tariffe ad hoc e, in alcuni casi, di un back end discount a fronte di volumi di volato precedentemente concordati. Riteniamo infatti che sia ancora utile per la nostra azienda disporre di tariffe negoziate su alcune destinazioni strategiche e sulla business class, visto che l’offerta per la classe economy è così ampia e variegata da consentirci di scegliere con più tranquillità.
«Siamo un’azienda abbastanza disciplinata – prosegue Piuzzi -. Di solito i nostri dipendenti utilizzano tariffe ben inferiori a quelle negoziate, che già offrono un saving medio del 60% sulle tariffe Iata. Su questo fronte, è determinante il meticoloso lavoro di controllo svolto dalla nostra agenzia di viaggio».
Ma qual è il principale fattore critico nella negoziazione con le compagnie aeree? «Sicuramente disporre di dati corretti su cui basare l’analisi delle esigenze aziendali – sostiene sara Piuzzi -: sto parlando di dati di venduto e di volato ben chiari (relativi alle destinazioni, alle classi di servizio, al costo medio pagato, al best buy), ma anche di dati provenienti dagli utenti (ad esempio, le destinazioni di nuovo interesse) che possano indirizzare meglio il mio lavoro di contrattazione con i vettori.
«La nostra esigenza prioritaria è ridurre la spesa per i voli aerei, sia diminuendo il costo medio del biglietto, sia educando i viaggiatori a seguire regole di prenotazione e programmazione efficaci – conclude Piuzzi -. È chiaro infatti che il costo di una trasferta non si esaurisce nel costo del biglietto aereo, bensì è la somma di costi diretti e costi di processo. In quest’ottica occorre disporre di una buona reportistica, automatizzare il più possibile i processi e diminuire le necessità di controllo. Ecco perché, a mio avviso, la negoziazione con le compagnie aeree è solo una parte, seppur importante, delle strategie di travel management».
Mission N. 4, maggio 2006 – testo di Simona Greppi
