Aste elettroniche e flotte aziendali: scelta vincente?

La crescente applicazione delle transazioni  elettroniche e gli ottimi risultati ottenuti, sia  in termini negoziali che di processo, hanno  generato un acceso dibattito circa la fattibilità di  estendere lo strumento in ambito flotte aziendali.  Si tratta, per certi versi, di una discussione in parte  superata: numerose aziende italiane, infatti,  hanno già optato per l’astaon line da tempo, dichiarando  inoltre di avere beneficiato di ottimi risultati  complessivi.  Tuttavia, gli interrogativi di molti e lo scetticismo  di alcuni sono parimenti un fatto che merita approfondimento.  In primo luogo le aziende con flotta si possono nettamente dividere tra favorevoli  alle aste e contrarie. Da un lato, chi ha scelto  di utilizzare le aste ha ottenuto grandi risultati e  non sembra nemmeno considerare l’ipotesi di ritornare  sui propri passi; dall’altro lato chi non ha  mai utilizzato questi strumenti sembra restio anche  solo ad approfondire il tema. In secondo luogo  la tipologia delle argomentazioni: in prevalenza  non un confronto tecnico, ma piuttosto una sorta  di posizione filosofica. E cioè, non tanto l’individuazione  e la disamina dei pro e dei contro, quanto  una generica e astratta elencazione del perché  le aste funzionano o non funzionano. Da ultimo,  gli attori coinvolti nel dibattito: è forse il punto  più interessante e certamente chiarisce e influenza  notevolmente i due precedenti. Il fornitore di flotte  aziendali, come per esempio il noleggiatore,  esprime naturalmente un giudizio negativo sulla  negoziazione elettronicaperché innesca una forte  componente concorrenziale che causa una diminuzione  nel canone e una perdita secca di marginalità.  L’argomentazione più frequentemente utilizzata  si riassume con il seguente slogan: il servizio  di noleggio non è una commodity.  I partner del noleggiatore (OEM e concessionario)  sono ugualmente non favorevoli. L’argomentazione  non può essere la medesima perché per loro  l’auto è una commodity, normalmente prevalgono  motivazioni riconducibili a un generico tema di  servizio che, secondo la loro tesi, mal si concilierebbe  con lo strumento della negoziazione.  Ci sono poi i consulenti: laddove la flotta è di una  certa dimensione, è frequente vedere un loro  coinvolgimento nella scelta se utilizzare o meno  un’asta elettronica di acquisto. La reazione è diversa  in funzione della tipologia di consulente:  nel caso di una società di fleet management è più  probabile riscontrare un giudizio non favorevole a  causa del timore di una riduzione degli incarichi  (quanto meno la parte di supporto legata all’acquisizione)  e di una disintermediazione (quanto  meno in termini di conoscenza dei player e di re lazione con gli stessi); nel caso di una società di  consulenza direzionale è più frequente riscontrare  apertura e un invito all’azienda cliente a valutare  le potenzialità offerte dalle negoziazioni elettroniche.  I fornitori di servizi di e-procurement, invece, sono  ovviamente favorevoli e non solo allo scopo di  promuovere i loro servizi. Infatti, quella delle flotte  aziendali è una delle categorie più “liquide”:  questa denominazione sta a indicare che la categoria  è molto conosciuta (e si registra la presenza,  nell’organizzazione del marketplace on line, di  professionisti competenti che ne conoscono le logiche  di acquisto) e mappata (ci sono capitolati  già disponibili, con relativi SLA – Service Level  Agreement). Soprattutto, si effettuano regolarmente  attività di RFx (Request for Information e  Request for Quotation) o di negoziazione.  In questo contesto, dunque, il fleet manager riceve  una serie variegata di stimoli discordanti. Per  posizionare correttamente questi spunti è necessario  analizzare in modo approfondito le due correnti  di pensiero e comprenderne le ragioni attraverso  una disamina delle principali argomentazioni  utilizzate, focalizzandosi sui diversi aspetti rilevanti  per un fleet manager in fase di acquisizione:  tempi, presidio processo, trasparenza, aspetti economici  e così via.

Soluzioni on line  applicate alle flotte aziendali
Esiste un’ampia letteratura, di buona qualità e disponibile  anche su web, che analizza vantaggi e  benefici ottenibili dalle negoziazioni elettroniche,  elencando numerose società che hanno da tempo  optato per questo strumento di procurement. I  diversi attori che prendono parte a questo business  model (fornitore di servizi on line, società  che acquista, consulenti e in alcuni casi anche i  fornitori più evoluti che hanno istituito un vero e  proprio canale di vendita ad hoc) concordano sulle  enormi potenzialità e sulle possibilità reali di  raggiungere una classica situazione win-win, laddove  l’efficienza del processo, la riduzione delle  tempistica e la canalizzazione dei volumi rappresentano  un vantaggio per tutti i diversi player.

È possibile, in particolare, individuare quattro categorie  di vantaggi che le società acquirenti dichiarano  di perseguire. Il punto più interessante  (e meno considerato in letteratura) è accompagnare  l’elenco degli stessi con una breve disamina  circa la loro applicabilità e “replicabilità” in ambito  di fotte aziendali.
a) Vantaggi di processo: strutturazione dell’intero  processo negoziale e maggiore grado di presidio. Tanto le RFx quanto la negoziazione  in senso stretto consentono di supportare  in modo ottimale tutte le fasi di individuazione  del fornitore, scouting e trattativa  commerciale connesse a un servizio in cui vi  sono numerosi elementi che contribuiscono alla  configurazione del prezzo (i modelli in car  policy, i servizi richiesti, i diversi livelli di servizio)  e un gran numero di combinazioni possibili.  Quali i vantaggi? I template di offerta utilizzati  richiedono una esplicitazione chiara e  puntuale dei servizi richiesti e dei relativi SLA  associati; inoltre i potenziali fornitori potranno  dare informazioni e soprattutto quotazioni solo  e soltanto per la combinazione ottimale definita  dalla società. Le varie informazioni e  quotazioni sottoposte saranno quindi conservate  in un repository informativo strutturato,  sicuro e disponibile per eventuali controlli futuri.
b) Riduzione delle tempistiche. In considerazione  della rilevanza della spesa (quella collegata  alla flotta aziendale e alla mobilità è quasi sempre  fra le principali categorie di acquisti indiretti),  del turnover aziendale fisiologico e delle revisioni  di car policy, il fleet manager è spesso  costretto a operare in condizioni di urgenza.  L’intero processo di negoziazione elettronica è  scandito in fasi che hanno tempistiche predefinite  che devono essere necessariamente rispettate  dal fornitore, pena l’esclusione.
c) Aumento concorrenzialità e saving. La  configurazione strutturale del comparto industriale  delle flotte aziendali è uno degli elementi  maggiormente abilitanti l’applicabilità e  l’efficacia degli strumenti di e-procurement:  pluralità di fornitori, assenza di asimmetrie informative  rilevanti (sia sul bene finale, l’auto,  sia sulle caratteristiche dei servizi), ampia disponibilità  del bene/servizio, presenza di meccanismi  concorrenziali spinti. Assistere in diretta  a una negoziazione elettronica è un evento  istruttivo e sorprendente: in un intervallo di  tempo molto contenuto (una negoziazione dinamica  dura alcune decine di minuti), la società  cliente può arrivare a ricevere oltre 50 offerte  economiche provenienti dai quattro/sei  fornitori qualificati e ogni offerta, per essere  sottoposta, deve essere necessariamente inferiore  alla precedente. Una tale dinamica competitiva  non potrebbe in alcun modo essere replicata  in una negoziazione tradizionale.
d) Trasparenza. Talvolta ignorata o sottovalutata,  la trasparenza degli eventi, delle informazioni  richieste e ricevute, e delle quotazioni economiche è uno degli elementi di maggiore  rilievo. In un contesto negoziale tradizionale,  per evitare un confronto diretto e spesso sfavorevole  di canoni di noleggio, alcuni fornitori  a volte provano a costruire un mix  prodotto/servizio parzialmente divergente da  quello richiesto cercando di ottenere un recupero  indiretto di competitività. La negoziazione  elettronica inibisce questo rischio: ogni quotazione  si deve riferire solo alla combinazione  prodotti/servizi richiesti dalla società. Il fleet  manager ottiene in questo modo il classico  confronto “mele con mele”. Risultano inoltre  trasparente il flusso degli eventi e la relativa  tempistica: dati e documenti rimangono “agli  atti” in un repository documentale accessibile  anche per eventuali verifiche successive da società  di revisione, per internal auditing e ai  sensi del decreto lgs. 231.

Rischi della negoziazione on line
Le argomentazioni di chi manifesta scetticismo, o  più sovente avversità, verso il connubio tra negoziazioni  elettroniche e flotte aziendali possono  essere sintetizzate in tre punti principali:

a) Il noleggio a lungo termine non è una  commodity. Siamo tutti d’accordo, e quindi?  Ogni giorno si realizzano con successo decine  di negoziazioni elettroniche su beni e servizi  estremamente complessi, da sofisticati server IT  a servizi di manutenzione di impianti industriali  e di business center passando per operazioni  di ristrutturazione “chiavi in mano” di filiali  di banca fino a contratti di facility management  che prevedono livelli di servizio puntuali  e SLAstringenti. Ogni bene e servizio che  può essere identificabile e le cui caratteristiche  possono essere descritte in un capitolato con  relativi SLA si presta potenzialmente a essere  negoziato attraverso un marketplace on line.

b) Il prezzo non è tutto. Altre volte espresso  nella variante “il prezzo non è un parametro  sufficiente per le flotte aziendali”.

Di nuovo  verrebbe la tentazione di citare i numerosi beni  e servizi di grande complessità che sono negoziati  con successo ormai da anni. Ma esiste la  possibilità anche di aggiungere altro. La “negoziazione  parametrica” si basa sull’identificazione  da parte della società acquirente di un set  di parametri di servizio ritenuti importanti: i  prezzi espressi da ogni fornitore contribuiranno  a determinare la graduatoria finale, che potrà  anche essere la risultante di un mix tra la  componente economica (per esempio 70% del  punteggio finale) e la componente servizi/SLA (per esempio 30% del punteggio finale). È importante  “pesare” la valutazione economica attraverso  un fattore correttivo predefinito e invariante  frutto, per esempio, dell’esperienza  pregressa con alcuni fornitori.

c) Passare da una negoziazione tradizionale  a una negoziazione elettronica significa  “cannibalizzare la relazione personale”,  che ha un ruolo rilevante in ambito flotte  aziendali. A scanso di equivoci, il valore e il  ruolo di un incontro personale e dei relativi  approfondimenti non vengono messi in discussione.  Anzi, tutte le aziende che da anni utilizzano  con successo la negoziazione elettronica  mantengono comunque aperta una linea di comunicazione  costante e continuano a incontrare  regolarmente i loro fornitori “migrati” in  modalità e-procurement. Anche se meno frequentemente  (e ciò è indubbiamente un vantaggio  in considerazione dello scarso tempo disponibile).  Tanto la disamina dei vantaggi offerti quanto la  rimozione dei presunti svantaggi o rischi sembrano  convergere nella stessa direzione: gli strumenti  di e-procurement offrono numerose opportunità  alle aziende e sono privi di rischi reali.  Questo non significa che l’on line sia una scelta  sempre vincente. In linea di principio la negoziazione  elettronica è e rimane uno strumento performante  in ogni contesto. Tuttavia vi sono alcuni  elementi o circostanze che possono limitarne fortemente  l’efficacia o renderne impossibile l’applicazione.  Alcuni esempi: meccanismi di reciprocità  legati ad altri beni/servizi, accordi preferenziali  con costruttori (a loro volta legati ad alcuni noleggiatori),  servizio di prossimità (per esempio importanti  service point che garantiscono ottimi livelli  di servizio), elevati costi di uscita (è il caso di  flotte importanti, singolo fornitore, con rapporto  pluriennale e meccanismi funzionanti), limitata  propensione del vertice aziendale, accordi internazionali  di fornitura e altre circostanze ancora.  Nel processo di valutazione di queste opportunità,  prima di formulare giudizi frettolosi e imprecisi, il  suggerimento forte è quello di investire qualche  ora di tempo con chi può condividere un’esperienza  reale. Due opzioni: una società che da anni  utilizza questi strumenti oppure un fornitore di  servizi di e-procurement. Cosa chiedere? L’illustrazione  esaustiva e dettagliata dell’intero processo  negoziale, i template utilizzati e la tempistica  delle varie fasi. Indipendentemente dalla decisione  finale, sarà un’occasione professionale stimolante  che potrà offrire nuove spunti e nuove  prospettive di visuale.

 

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