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Se il travel manager è in outsourcing

Cosa succede quando il travel manager non è un dipendente interno alla società? È possibile “terziarizzare” questa funzione? E quali vantaggi ne derivano? Per rispondere a questi interrogativi occorre, prima di tutto, cercare di comprendere quali ragioni possono indurre un’azienda a ricorrere a un travel manager “in outsourcing”. Con un’avvertenza, però: ci stiamo avventurando su un terreno pionieristico e “sperimentale” sì che, a tutt’oggi, sono ancora pochi gli esempi sul mercato italiano e persino all’interno delle grandi multinazionali.

Le aziende non sono ancora pronte

I motivi dello scarso utilizzo del travel manager “esterno” sono molteplici. Anzitutto manca da parte delle aziende piena consapevolezza dell’inadeguatezza – dal punto di vista delle conoscenze e degli strumenti tecnici – della maggior parte delle figure incaricate di gestire le trasferte rispetto alla complessità del mercato di riferimento; non sempre poi la definizione dei processi e dei compiti del travel manager – o di chi ne fa le veci – è razionale ed efficace; e, per finire, manca un’offerta professionale adeguata, che costituisca una reale alternativa ai servizi di gestione e consulenza forniti dalle agenzie.

Partiamo da una considerazione già nota: poche aziende hanno un “vero” travel manager, nonostante il corporate travel rappresenti una voce di costo decisamente rilevante. Le ragioni di questa apparente assurdità, oltre che culturali, sono soprattutto economiche: infatti, il compito del travel manager dovrebbe essere quello di ottimizzare le spese di viaggio, ma i costi interni per formare e mantenere questa figura sono così elevati da vanificare i risparmi che ne conseguirebbero. Fanno eccezione le organizzazioni che sviluppano una spesa annua superiore ai dieci milioni di euro. In questo caso, infatti, gli alti volumi e un notevole potere contrattuale nei confronti dei fornitori di servizi favoriscono il raggiungimento di livelli di risparmio tali da giustificare una figura dedicata. In tutti gli altri casi, ci si accontenta di piccoli passi avanti, che vengono, però, percepiti come grandi successi: un punto in più di rebate dal vettore, una nuova tariffa corporate dedicata, qualche servizio in più offerto dall’hotel, una più positiva chiusura dei conti annuali dell’inplant ecc.

Il vero ruolo del travel manager

Nelle aziende che hanno avuto il coraggio di definire e istituzionalizzare il ruolo del travel manager e di posizionarlo a un adeguato livello nell’organigramma, invece, la figura ha assunto caratteristiche di autorevolezza ampiamente riconosciute; soprattutto nelle grandi multinazionali, i responsabili dei viaggi gestiscono ingenti risorse finanziarie e mettono a punto policy che, approvate e verificate ai vertici dell’azienda, possono impattare significativamente sul budget delle spese.

Il panorama estero

All’estero – e, in particolare negli Stati Uniti e nel Nord Europa – il livello di cultura e di trasparenza del mercato del business travel è più elevato che in Italia e la ricerca di un valido travel manager, per quanto difficile (occorrono spesso mesi per coprire una posizione vacante), non è quasi impossibile come da noi. Un travel manager, infatti, per possedere un’esperienza veramente significativa dovrebbe essersi misurato con realtà aziendali e di mercato anche molto differenti tra loro. Inoltre, essere un buon travel manager non significa solo essere in grado di valutare e negoziare le diverse proposte, ma presuppone una visione strategica del mercato, doti organizzative, capacità di analisi e di re-engineering dei processi e, infine, una buona rete di conoscenze tra i migliori operatori del mercato.

Le agenzie di viaggio

Ma chi può fornire questi skill alle imprese, nel caso non riescano o non vogliano svilupparli internamente? Verrebbe subito da pensare alle agenzie di viaggio. Partner importanti dell’azienda, da anni predicano la “consulenza” nel campo del travel management: dapprima si è trattato di una pura dichiarazione d’intenti, uno slogan per compiacere i clienti. In seguito, alcune agenzie sono effettivamente riuscite a mettere in piedi programmi specifici di consulenza per le aziende. Ma il difetto di base, che mina il rapporto azienda-agenzia, è che nel business travel chi usufruisce del servizio non è chi lo paga (visto che la remunerazione delle agenzie dipende dalle commissioni dei fornitori) e chi acquista un viaggio non paga l’organizzazione della trasferta e l’emissione della documentazione, ma semplicemente una tratta aerea o un pernottamento in hotel. Perfino nei modelli a management fee e transaction fee, il costo pagato direttamente dall’azienda all’agenzia non copre la consulenza, bensì i costi di biglietteria (a fronte, comunque, del ristorno delle commissioni).

Ecco, allora, un primo importante concetto, che potrebbe sembrare banale, ma non lo è: se l’azienda vuole un servizio deve pagarlo. Se vuole una consulenza valida, non può pensare di riceverla gratuitamente insieme al biglietto. Così come un servizio amministrativo di gestione della flotta auto non è, solitamente, compreso nel canone, o l’organizzazione di un evento non è inclusa nel costo delle camere.

Pagare una tariffa corretta per i servizi di consulenza significa anche evitare i costosi e, talvolta, poco trasparenti modelli di ripartizione dei risparmi tra azienda e consulente: infatti, al consulente dovrebbe essere riconosciuto un giusto compenso in funzione dell’esperienza e delle competenze messe in campo – ricevendone in cambio un fattore di accelerazione della propria learning curve – mentre non pare opportuno condividere risparmi, spesso ingenti, che appartengono solo al cliente.

Va sottolineato, inoltre, che diversi servizi hanno differenti “fornitori”: chi fornisce l’auto non è sempre l’interlocutore più adatto per gestirla, chi organizza eventi non emette i biglietti e chi li prenota non fornisce consulenza. Sono “mestieri” diversi e, tenendo conto della varietà delle forme organizzative e delle competenze dei diversi supplier, occorre scegliere accuratamente l’attore più adatto, con esiti e soluzioni spesso tutt’altro che scontati.

Le proposte di outsourcing

Proprio dal riconoscimento della complessità e delle specificità dei diversi segmenti del business travel sono nate proposte di outsourcing che non coprono l’intera gamma dei servizi e dei processi, ma solo alcune attività. Tra queste, la negoziazione con i fornitori (vettori, hotel, autonoleggi e agenzie), il re-engineering dei processi (dalla richiesta del viaggio al rimborso spese) o, ancora, l’analisi e l’elaborazione dei dati statistici (biglietteria aerea, hotellerie ecc.) o la definizione della travel policy.

I vantaggi

Ma quali vantaggi potrebbe portare un travel manager esterno? Non essendo dipendente dell’azienda e prestando quindi la propria opera per una pluralità di clienti, si muoverà con più disinvoltura all’interno del mercato e si dedicherà a tempo pieno a questa attività, mentre la maggior parte dei travel manager aziendali si occupa anche di altre mansioni (tra cui, spesso, gli acquisti).

Ovviamente, un travel manager in outsourcing otterrà risultati tanto migliori, quanto più definite saranno le aspettative del cliente. Che dovranno quindi essere descritte dettagliatamente in un buon service level agreement – e a proporre lo sla sarà magari l’outsourcer stesso, in virtù della sua maggiore conoscenza del mercato.

In ogni caso, la terziarizzazione della funzione del travel manager non esimerà i vertici aziendali dal prendere le decisioni fondamentali sulla travel policy e, in generale, sulla gestione dei processi di travel. Tali decisioni, però, saranno supportate da un abbondante ed esaustivo corredo di dati forniti dal travel manager. Infatti, anche in questa forma particolare di outsourcing di alto livello, sarà opportuno tracciare una linea di demarcazione ben definita tra chi analizza, propone e negozia e chi, invece, decide il destino dell’azienda.

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